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Consecuencias de Falla y el MCC

por Juan Carlos Orrego Barrera, Mantonline

Llegamos a la segunda mitad de nuestro análisis en la cual debemos identificar que sucede en caso tal de que el equipo falle, sus efectos y consecuencias, al igual que a la determinación de tareas para evitar que sucedan y la visualización de un plan B, hablemos un poco entonces de la pregunta siguiente de esta metodología;

Es muy importante no confundir, el modo con el efecto y este con la consecuencia, pues todos van tan de la mano que normalmente se comete este error tan sutil pero determinante en el análisis del MCC, para esto, definamos la consecuencia como el Problema que se deriva por haber ocurrido la falla y que nos guiará en dar respuesta a la siguiente pregunta que dice;

  • En qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)?

Lo primero que debemos hacer es determinar con que se ve relacionada dicha consecuencia de falla, si es con la seguridad de las personas o el medio ambiente, si afecta algún tipo de norma o reglamentación, si afecta la producción, o es el costo o afecta un componente particular y lo siguiente es determinar el grado del problema causado basados en un flujograma de proceso y un análisis de criticidad.

El MCC clasifica las consecuencias de fallas en cuatro grupos:

  • Falla con consecuencias ocultas.
  • Falla con consecuencias sobre seguridad y medio ambiente.
  • Falla con consecuencias operativas.
  • Fallas con consecuencias no operativas.

1.    Falla con consecuencias ocultas.
No tiene impacto directo pero puede derivar en falla múltiple seria y a veces catastróficas. La mayoría está asociada a dispositivos de seguridad.

2.    Falla con consecuencias sobre seguridad y medio ambiente.
Seguridad: puede matar o herir personas.
Medio ambiente: contamina.

3.    Falla con consecuencias operativas.
Afectan: La producción, La calidad, El servicio al cliente, Los costos operativos.

4.    Fallas sin consecuencias operativas.
Son fallas no ocultas que no afectan la seguridad, ni el medio ambiente ni la operatividad. Su única consecuencia es generar costos directos de reparación.

Por lo general para realizar estos pasos nos apoyamos en plantillas diseñadas para construir la información con la posibilidad de visualizar rápidamente lo que está sucediendo y que toman la mayor cantidad de información, un ejemplo de esta plantilla puede ser;

consecuencias_1s

Con este tipo de planillas el objetivo es tomar información de los integrantes de un equipo creado para analizar los fallos y generar los ajustes correspondientes según el grado de gravedad de la situación ya sea en los métodos de detección como en las acciones correctivas. Es de anotar que existen modelos y agrupaciones para la calificación de la gravedad basados en los históricos de fallas y experiencias de personal que a través de métodos estadísticos se determina su grado o condición y no es solo la asignación de un valor determinado y sin fundamentación técnica o científica.

Continuando entonces con el enfrentamiento de la siguiente:  ¿Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas proactivas e intervalos de labores)?

Y es donde nos enfrentamos a determinar las rutinas con su respectiva frecuencia y actividades particulares que serán realizadas por el personal operativo para evitar al máximo que la falla ocurra además de la determinación de utilizar metodologías de detección mas sofisticadas ( en los equipos o sistemas críticos) que además nos ayuden a predecirla para así entrar a prevenir los efectos que pueda causar.

La determinación de el punto optimo para el mantenimiento al igual que mucho de lo que hemos hablado durante estos artículos, es otra ciencia y requiere de un buen conocimiento tanto de maquina como estadístico y un manejo de información que tenga un alto grado de confiabilidad para acercarnos lo mas posible a ese instante buscado, donde las condiciones de falla sean tales que justifique la intervención antes de un suceso infortunado.

Lo primero que debemos hacer es revisar si las estrategias que se tienen implementadas actualmente, nos garantizan la confiabilidad y disponibilidad del equipo al igual que los programas de mantenimiento y métodos de trabajo.

Luego debemos analizar y determinar cuales son las causas raíz por las cuales se han estado presentando las fallas en los equipos.

En caso de requerirse, realizar modificaciones requeridas para optimizar la frecuencia y los métodos de trabajo complementándolo con las actividades faltantes que se encontraron con el análisis realizado y si es requerido eliminar actividades innecesarias, que que no agreguen valor a la labor.

Por otro lado debemos evaluar la mano de obra, que según lo observado, determinar la necesidad de capacitación,  actualización del personal o incremento del numero de técnicos en diferentes especialidades.

Y por último en equipo, que acuerdo al desempeño observado en su funcionamiento, así como en el análisis de fallas ocurridas y su historial, determinar, que cambios , modificaciones, protecciones o sustituciones hay que realizar, para mejorar la confiabilidad operativa del equipo.

En caso tal que la evaluación anterior nos muestre que no hay ajustes a realizar o que estos no son suficientes, se debe de proponer la nueva frecuencia de mantenimiento.

Normalmente la tendencia seria a pensar que la nueva frecuencia debería ser mayor a la que actualmente se tiene, teniendo en cuenta que se van a modificar los métodos de trabajo, se mejorara la mano de obra, se adecuara el equipo, se operara mejor y se incluirán también las actividades proactivas identificadas para evitar que el equipo falle y por lo tanto el periodo de confiabilidad será mayor al que se tiene ahora, pero puede suceder todo lo contrario.

Es importante destacar que el mantenimiento a aplicar a cada equipo deberá ser solo el requerido por el equipo, de acuerdo a su condición operativa, para no caer en sobre mantenimientos innecesarios.

Esta nueva frecuencia, deberá ser aplicada a unos equipos en forma de prueba piloto y en caso tal de demostrar sus bondades, implantar la nueva frecuencia a todos los equipos con iguales características.

Ya para terminar este ciclo de artículos nos encontramos con la ultima pregunta de nuestro modelo MCC, que nos dice ¿Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser encontrada (acciones por defecto)?

En este caso, las acciones por defecto incluyen: búsqueda de otras fallas para continuar con el análisis, rediseñarlos elementos o sistemas completos y por ultimo el operar hasta la falla llevándonos a la mejor opción para el mantenimiento en este caso que es la de realizar solo mantenimiento correctivo.

Conclusión

Este como todos los métodos empleados para el mantenimiento son muy buenos y demuestran la cantidad de conocimiento que debe tener el grupo de personas que se encargan de la conservación de los activos de una empresa y evidencia además la organización y disciplina que debe llevarse para obtener unos resultados aceptables, sin dejar a un lado que esta metodología es una forma de gerenciar el mantenimiento pero que igualmente puede ser aplicado a otro tipo de especialidades que realizando los ajustes necesarios puede entregar unos resultados igualmente importantes.

El concejo nuevamente es, adopte una metodología, estúdiela, discútala, implántela y realice los ajustes correspondientes para que le funcione a usted y a su equipo de trabajo, insértele conceptos de otras metodologías pero no salte de una a otra según la tendencia de la moda y verá que la metodología que adoptó es la mejor de todas.

Frase para reflexionar:

No pretenda que el rendimiento de su empresa mejore si sigue realizando el mantenimiento de la misma forma como lo ha hecho durante todos estos años.

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