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Gestión Integral de Mantenimiento Basada en Confiabilidad

Hoy las empresas están entendiendo que la “Gestión Eficaz de Activos” es altamente especializada y compleja, que es la fuente de grandes ventajas competitivas, pero a su vez también un área de extremo cuidado. Si bien son diversas las estrategias de gestión, la “Confiabilidad Operacional” se señala como la de mayor ímpetu, pues permite implementar procesos para alcanzar la Excelencia Organizacional.

La Optimización Integral del Mantenimiento (MIO) plantea un enfoque global para desarrollar sus funciones en el marco de la Confiabilidad Operacional. Para ello debe cubrir cuatro áreas vitales:  Desarrollo del Talento Humano, Definición de Estrategias de Gestión, Optimización de los Activos Físicos, y de los Procesos y Sistemas de Información.

La conferencia despliega una serie de estrategias orientadas a la optimización integral del área de mantenimiento, alineadas con la visión y misión del negocio, cuyo objetivo es lograr la Competitividad Internacional. Para ello utiliza indicadores claves de desempeño, buscando la mayor Calidad con la máxima Productividad. Pero la calidad, la productividad, la Seguridad y el respeto al Medio Ambiente no son suficientes, se deben mantener permanentemente, para lo cual se requiere del aporte de un quinto factor clave de competitividad: la Confiabilidad.

Se estudian además algunas de las herramientas de la Ingeniería de Confiabilidad, como el Análisis de Criticidad, el FMEA, el RCA y la RBI, necesarios en la implementación de un “Sistema Integral de Confiabilidad Operacional para el área de servicios industriales de la Cervecería Bavaria S. A. de Boyacá (Colombia)”, que se presenta como caso práctico.

El resultado y éxito del sistema se cuantificó en términos de la reducción en los riesgos de la planta, reducción de las tasas de falla y el control de los mecanismos de deterioro, al mismo tiempo que se estabilizaron los costos de operación y se logró reducir considerablemente los costos totales del mantenimiento. La MIO incluye las herramientas más avanzadas en esos aspectos, tornándose en una poderosa alzaprima de transformación de la gestión moderna de activos.

Palabras Claves: Gestión, Optimización, Confiabilidad, Mantenimiento, Terotecnología.

Introducción

En los últimos treinta años, el mantenimiento dentro de la industria moderna ha experimentado una serie de profundas transformaciones a nivel tecnológico, económico, social, organizacional y humano. Estos cambios son consecuencia de la actual competitividad de los negocios y la globalización de los mercados. Ante este panorama, los principios de la “Gestión de Activos basada en Ingeniería de la Confiabilidad Operacional”, representan la única vía efectiva que permite a las empresas, enfrentar de forma eficiente los retos constantes a los cuales están sometidas las organizaciones de hoy.

La Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejoramiento continuo, que incorporan en forma sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico, técnicas de análisis y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación, ejecución y control de la producción industrial. La Confiabilidad Operacional lleva implícita la capacidad de una instalación (procesos, tecnología, gente), para cumplir su función o el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un específico contexto operacional [1].

El Mantenimiento en cada uno de los niveles de su estructura organizativa debe aportar estrategias de mejoramiento, a partir del diagnóstico y análisis de las oportunidades para la optimización de costos y la evaluación del impacto del mantenimiento, en sus cuatro áreas fundamentales [2]:

Capacidad de Producción

  • Mejora de la productividad de la planta
  • Aumento de la capacidad de los equipos

Costos de Manufactura

  • Reducción de tiempos de mantenimiento
  • Reducción de los tiempos de paradas

Seguridad Industrial

  • Reducción de fallas críticas y catastróficas
  • Mayor seguridad del personal

Satisfacción de los Clientes

  • Cumplimiento de las entregas
  • Alta calidad de los productos

Las empresas que han logrado impactar en forma real estas cuatro áreas, pertenecen al privilegiado grupo de las empresas de “Clase Mundial”, y el aspecto que las identifica es la aplicación de prácticas comunes denominadas “Las Diez Mejores Prácticas”, que son:

  • Trabajo en equipo
  • Contratistas orientados a la productividad
  • Integración con proveedores de materiales y servicios
  • Apoyo y visión gerencial
  • Planificación y programación proactiva
  • Mejoramiento continuo
  • Gestión disciplinada de materiales
  • Integración de los sistemas
  • Gerencia de paradas de plantas
  • Producción basada en Confiabilidad

Gestión Integral del Mantenimiento

Las áreas de mantenimiento de la industria moderna deben preparase para un entorno dinámico, propio de una economía globalizada y de constante evolución tecnológica, adoptando esquemas flexibles que le permitan cambiar y evolucionar en todos los aspectos de la organización a fin de asegurar su viabilidad futura.

La Gestión Integral del Mantenimiento busca garantizarle al cliente interno o externo la disponibilidad de los activos fijos, cuando lo requieran con Confiabilidad y Seguridad Total, durante el tiempo óptimo necesario para operar con las condiciones tecnológicas exigidas previamente, para producir bienes o servicios que satisfagan necesidades, deseos o requerimientos de los usuarios, con los niveles de calidad, cantidad y tiempo solicitados, en el momento oportuno, al menor costo posible y con los mayores índices de productividad, rentabilidad y competitividad [2].

En este nuevo milenio el área de mantenimiento ha sufrido grandes transformaciones dejando de ser vista como un centro de costos, para pasar a ser un proceso integral que contribuye a la generación de utilidades industriales, y es responsable de la sobrevivencia de la empresa. El mantenimiento actual posee un rol destacado dentro de la Confiabilidad Operacional por su importante contribución a la Seguridad, respeto al Medio Ambiente, Productividad y Rentabilidad industrial, garantizado una alta disponibilidad y confiabilidad de los activos. Con la finalidad de explotar las ventajas disponibles en la gestión de activos y de garantizar su gerencia responsable, se necesita trabajar sobre tres principios básicos [2]:

  • Utilizar “Talento Humano” idóneo
  • Gestionar el conocimiento pertinente
  • Tomar las decisiones en forma correcta

Un proceso eficaz de Gestión Integral del Mantenimiento requiere involucrarse en un proyecto de cambio que debe basarse en los siguientes puntos:

  • Creer que el cambio es importante y valioso
  • Tener una visión que describa el estado deseado
  • Implementar estrategias para alcanzar la visión
  • Liderar el proceso con las personas adecuadas
  • Identificar las barreras reales y potenciales
  • Medir los resultados con indicadores de gestión
  • Entrenar y formar para corregir comportamientos no deseados
  • Establecer sistemas óptimos de reconocimiento y recompensas

La Optimización Integral de los Activos propone, en función de la orientación de los negocios y el plan estratégico, un enfoque para desplegar la función del mantenimiento dentro de un marco conceptual global, integral y estructurado. La MIO requiere la optimización de sus cuatro áreas fundamentales (Figura 1 ): La Gestión del Talento Humano, la Definición de Estrategias, los Recursos Físicos y Materiales, y los sistemas y los Procedimientos, desarrollando para cada una de ellas sus aspectos conceptuales y un eficaz proceso de implementación. (3)

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La Gestión Integral del Mantenimiento, incluye una serie de estrategias alineadas con la misión del negocio, cuyo objetivo es lograr la Competitividad Organizacional. Para alcanzarla existen cinco factores claves: la seguridad, la Productividad, el respeto por el medio ambiente y la Confiabilidad.

La Confiabilidad es lo que faculta asegurar los cuatro factores a lo largo del tiempo y por lo tanto garantiza la rentabilidad. La Confiabilidad del Talento Humano es la estrategia clave para gestionar la información y tomar las decisiones más acertadas. El desarrollo del Talento Humano, es por tanto el elemento indispensable para incrementar la Confiabilidad de los Activos.

Gestión del Talento Humano

En un proceso de Optimización Integral del Mantenimiento es esencial la gestión eficaz del Talento Humano, mediante el uso de modelos de competencias, la dirección por valores, el trabajo en grupo (Groupware y Wokflow), el empoderamiento (Empowerment), el entrenamiento (Coaching), el Liderazgo y la Inteligencia Emocional, porque se requiere que cada una de las personas se involucre con la misión y objetivos estratégicos de la empresa.

La Confiabilidad del Talento Humano se define como la probabilidad de desempeño eficiente y eficaz de las personas, en todos los procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y actuar humano, durante su competencia laboral, dentro de un entorno organizacional específico. La Confiabilidad Humana incluye múltiples elementos para la proyección personal (Ver Figura 2), que permiten optimizar los conocimientos, habilidades y destrezas de los individuos con el fin de generar “Capital Humano”.

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El Capital Humano permite el incremento de la capacidad de producción, mediante el desarrollo de las competencias de los trabajadores de la empresa. Está formado por el ingenio y el conocimiento que hacen parte de las personas, su salud mental y la calidad de sus hábitos de trabajo. Estas facultades se adquieren con entrenamiento, experiencia, dedicación y formación. También es común señalar al Capital Humano como indispensable para la competitividad de las economías modernas ya que su productividad se basa en la generación, difusión y uso del conocimiento. Capturar y aprovechar las facultades humanas en beneficio de la organización, permite convertir Capital Intelectual en Capital

Financiero, lo cual constituye un nuevo paradigma industrial.

Los procesos de la Confiabilidad Humana necesitan satisfacer ciertos criterios [5]:

  • Se debe trabajar con enfoque sistémico simple, no burocrático, que sea   comprendido por todos.
  • Los procesos de Capacitación para Toda la Vida deben establecerse prioritariamente.
  • Debe haber un “Líder de Confiabilidad” del más alto nivel, con dedicación total al desempeño de su función.
  • Los roles individuales conocidos por todos, deben ser alcanzables y con metas claras que puedan ser medidas fácilmente.
  • El Kairyo, Innovación y Reingeniería deben ser herramientas de uso continuado.
  • Cada falla técnica o error humano debe ser visto como una oportunidad de mejoramiento.
  • Se deben mantener programas de Mejoramiento Continuo

El mejoramiento de la Confiabilidad Humana se puede lograr mediante la implementación de varias estrategias, que incluyan una adecuada Gestión del Conocimiento, la consolidación de los Equipos Naturales de Trabajo, la aplicación de Sistemas de Competencias y la creación de comunidades del conocimiento, gestionando eficazmente su desempeño, con el fin de asegurar su competitividad, su efectividad y poder preservar el conocimiento como el activo principal de la organización [4].

Estrategias de Confiabilidad Humana

Los procesos soportados en las herramientas de la Confiabilidad Operacional, son la base de las estrategias que se generan para alcanzar la excelencia en las actividades industriales. Como se dijo anteriormente las estrategias vitales para el mejoramiento de la Confiabilidad Humana, son las cuatro siguientes, mostradas en la Figura 3.

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Gerencia del Conocimiento. Mediante una eficaz gestión del conocimiento se desarrolla el proceso de selección que suministra el Talento Humano capacitado para ejercer las labores industriales y preservar el “Capital Intelectual” de la organización.

La Gestión del Conocimiento hace referencia a la planificación, organización, dirección, coordinación y control de una red de personas incorporadas en los procesos de la cultura organizacional y apoyadas por las tecnologías de la información y las comunicaciones, que busca la creación, adquisición, adaptación, asimilación, organización, transmisión, protección, uso y conservación del conocimiento,  generando beneficios intelectuales, tangibles e intangibles, orientados a potenciar las competencias de la organización y la generación de valor.

Es importante considerar el hecho que la empresa por si sola no puede generar conocimiento, sino que son las personas que la componen, quienes establecen las nuevas percepciones, pensamientos y experiencias, que constituyen el “Know How” de la organización. En realidad quien aprende es la persona. Por ello junto a la evaluación de conocimientos adquiridos y experiencias realizadas, debe valorarse su capacidad de aprendizaje. Para aprender es fundamental tener objetivos que alcanzar y metas que cumplir, para lo cual se requiere un alto nivel de interés y motivación.

La fuerza de trabajo como capital intelectual, es quien resuelve los problemas y provee las actividades para asegurar el éxito. Pero se requiere que la alta gerencia lidere procesos de formación, motivación e incentivación de los trabadores, para generar nuevas actitudes, reconocimiento y confianza, en el mediano y largo plazo.

Formación por Competencias. Es la herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafíos del entorno. El Modelo de Competencias es una de las estrategias principales en el desarrollo del Talento Humano, busca impulsar al más alto nivel de calidad las competencias individuales, acordes con las necesidades operativas, y garantiza el desarrollo y administración del potencial intelectual de todos los miembros de la organización.

El avance tecnológico, la globalización de los mercados y el aumento de la productividad ponen de manifiesto, que la ventaja competitiva de las organizaciones depende de su Capital Humano. Esto justifica la necesidad de un nuevo enfoque de la Gestión del Talento Humano, que posibilite un mejor alcance de los objetivos estratégicos de la misma. La Gestión Basada en Competencias es el nuevo modelo integral para gestionar el talento, que promueve la identificación, adquisición, potenciación y desarrollo de competencias que añaden valor a la organización.

En la era actual, donde la información y la tecnología están al alcance de todos, la única ventaja competitiva es la capacidad personal de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el impulso que genera la formación para toda la vida del Talento Humano, donde se mide y valora la formación y experiencias, de acuerdo con un sistema de competencias.

Equipos Naturales de Trabajo. Son un conjunto de personas de diferentes funciones dentro de la organización que trabajan juntas por un período de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía, para analizar los problemas de los diferentes departamentos, hacia el logro de un objetivo común [6]. Los miembros de un Equipo Natural de Trabajo, no deben ser más de diez personas y deben conformarse típicamente como se observa en la Figura 4, con uno o dos representantes por las diferentes funciones.

Un aspecto primordial en la industria moderna es la conciencia sobre la visión empresarial, que guía las acciones de los Equipos Naturales de Trabajo, con el objeto de asegurar la implementación de las diversas estrategias, la sincronización de las actividades, el establecimiento de los planes integrales de acción y la optimización de los costos de producción y mantenimiento de la organización.

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Gerencia del Desempeño. Es el proceso que permite evaluar y monitorear la idoneidad del Talento Humano durante la implantación y desarrollo de las estrategias propuestas, con el fin de garantizar la generación de valor, y establecer acciones correctivas de manera proactiva. La gestión del Talento Humano comprende formación de habilidades, competencias, motivación, entrenamiento, toma de conciencia, empoderamiento, selección, evaluación y otros, así como un proceso efectivo para garantizar la retención del conocimiento en la organización.

Uno de los aspectos claves de la formación industrial es la gestión del desempeño personal, pero sobre todo gestionar las relaciones entre las personas. Hoy existe gran cantidad de software para capacitación que cubre casi todas las áreas del conocimiento. Por tanto, la responsabilidad principal no consiste en crear expertos, sino en lograr el aprendizaje de habilidades sociales y de relaciones interpersonales.

La clave para alcanzar la excelencia organizacional se centra en las personas y su gestión. Las empresas se están dando cuenta de que más allá de las tecnologías y los procesos, son el saber y los conocimientos de sus colaboradores, cada vez más preparados, los que aportan el Capital Intelectual a la organización.

Para gestionar eficazmente el desempeño del Talento Humano es necesario vencer “la resistencia al cambio”, que es una conducta natural del ser humano ante cada situación novedosa, cada propuesta diferente, o todo aquello que transforma el esquema de pensamiento y acción vigente. Gestionar el cambio es una tarea cardinal de la alta dirección. La gerencia debe afrontar el proceso de cambio, creando un clima organizacional donde técnicos, facilitadores y líderes, asuman riesgos y orienten nuevas iniciativas, cuidando el balance entre lo informal y la búsqueda de objetivos reales.

Definición de las Estrategias

Cuando hay que enfrentar el desafío de desarrollar nuevas estrategias, normalmente se escoge uno de dos enfoques. El primero se basa en reglas o normas, y busca obtenerlas de las lecciones aprendidas. El segundo consiste en reducir las opciones dentro de un amplio conjunto de alternativas para luego hacer un análisis lógico hasta llegar a la estrategia óptima.

Las empresas exitosas obtienen ventajas competitivas sin usar las listas de reglas establecidas y el enfoque de reducción de opciones. Por el contrario, adoptan conductas que desafían el sentido común, que toman por sorpresa al mercado y al competidor. Estas compañías parecen contar con opciones no consideradas, o inicialmente desechadas por otros. Para definir nuevas estrategias se deben considerar los siguientes elementos [3]:

  • La Estrategia Global de la Empresa
  • Los Objetivos Estratégicos Competitivos
  • Los Procesos de Decisión
  • La Criticidad de la Planta
  • El Análisis Funcional de los Activos
  • Las Nuevas Tendencias del Mantenimiento
  • Los Indicadores Claves de Desempeño

Dentro de las principales estrategias a usar en un sistema de mantenimiento con enfoque proactivo, se consideran:

  • Fomentar el Trabajo en Equipo
  • Desarrollar Integralmente el Talento Humano
  • Construir una Nueva Cultura de Confiabilidad
  • Aplicar Herramientas de Confiabilidad Operacional
  • Proyectar la función del Mantenimiento para la Productividad
  • Establecer panoramas de Riesgo y de Protección del Medio Ambiente
  • Utilizar Procesos de Kairyo y Reingeniería del Mantenimiento
  • Gestionar en forma óptima la Información del Mantenimiento

Estrategias de Confiabilidad Operacional

En la medida que se implementen nuevas estrategias y se establezcan sus requisitos, se determinan los procesos lógicos para ejecutarlas y la información de materiales y equipos, con las necesarias competencias del Talento Humano. Existen diferentes estrategias de la Confiabilidad Operacional para mejorar los procesos y actividades del mantenimiento. Dentro de las nuevas técnicas de gestión, las cuatro esenciales de soporte para la Confiabilidad de los Activos, se muestran en la Figura 5.

El Mantenimiento Basado en Condición (CBM), se lleva a cabo con base en el estado determinado de los activos, que se establece vigilando los parámetros claves de operación, cuyos valores se ven afectados por su estado real. Para poder medir estas condiciones se utilizan técnicas de análisis y diagnóstico de muy amplia divulgación actual y pruebas no destructivas.

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El Mantenimiento Productivo Total (TPM), es un moderno sistema gerencial de soporte al progreso industrial, que permite con la participación activa de toda la organización tener equipos de producción siempre listos. Su metodología, soportada por múltiples técnicas de gestión, las teorías de la Calidad Total y del Kaizen Japonés, establece las prácticas adecuadas para mejorar la productividad, la rentabilidad y la competitividad empresarial.

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), es un enfoque sistemático para diseñar planes que eleven la Confiabilidad Operacional de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para lo cual combina técnicas de PM, PdM y PrM, mediante acciones justificadas de manera técnica y económica.

El objetivo primario del RCM es conservar la función de sistema, antes que la función del activo.

La Optimización del Mantenimiento Planeado (PMO), es una metodología diseñada para revisar los requerimientos de mantenimiento, el historial de las fallas y la información técnica de todos los activos en operación. La PMO facilita el diseño de un marco de trabajo racional, rentable, seguro y eficiente, cuando un sistema de Mantenimiento Preventivo se encuentra consolidado y la planta se tiene bajo control. La fuerza fundamental de la PMO se basa en que las acciones de mantenimiento tienen valor agregado, y que el sistema genera mejoras en muchos aspectos de la gestión de activos de la empresa, aparte del Análisis de Confiabilidad.

En la implementación de un Sistema de Confiabilidad es obligatorio establecer un plan estratégico que permita la creación de un ambiente propicio para el éxito. El proyecto debe iniciar con la previsión y planeación de actividades, debe fundamentarse en los últimos avances tecnológicos, y debe concluir con la integración masiva de las estratégicas propuestas, lo que crea en definitiva un sistema de Optimización Integral de Mantenimiento (MIO).

Optimización de los Activos

La “Gestión de Activos” se define como el juego de disciplinas, procedimientos y herramientas esenciales para optimizar el impacto total de los costos, exposición al riesgo y desempeño Humano en la Vida del Negocio, asociado con la Confiabilidad, Disponibilidad, Usabilidad, Mantenibilidad, Longevidad, Eficiencia y regulaciones de cumplimiento de la Seguridad y el Medio Ambiente, de los activos totales de la compañía [2].

El proceso de Optimización de los Activos implica adquirir todos los recursos materiales esenciales para ejecutar las estrategias establecidas. Se deben definir las máquinas, los equipos e instrumental, con los repuestos necesarios para ejecutar las tareas. La Ingeniería de la Confiabilidad se destaca como el marco en el cual conviven las metodologías necesarias para la optimización de los activos.

Dentro de la optimización de los activos físicos de la empresa se debe considerar lo siguiente [3]:

  • Definir las máquinas y las herramientas
  • Adquirir repuestos y materiales esenciales
  • Determinar criticidad, accesibilidad, usabilidad, tiempo de reposición, costo y demanda
  • Repuestos Centrados en Confiabilidad (RCS)
  • Índices de rotación de repuestos estratégicos
  • Aprovisionamiento Económico Óptimo

Son múltiples las herramientas que usa la Gestión de Activos para alcanzar la excelencia. Las seis que a juicio del autor, son las más usadas para generar estrategias vitales en el mejoramiento de la Confiabilidad Operacional, se muestran en la Figura 6, y se definen a continuación.

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El Análisis de Criticidad (CA), es una técnica que permite jerarquizar instalaciones, sistemas y equipos, en función de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones.

El Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA), es una metodología que permite determinar los modos de falla de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan.

El Análisis Causa Raíz (RCFA), es una procedimiento sistemático que se aplica con el objetivo de precisar las causas que originan las fallas, sus impactos y sus frecuencias de aparición, para poder mitigarlas o eliminarlas.

La Inspección Basada en Riesgos (RBI), es la técnica que permite definir la probabilidad de falla de un sistema, y las consecuencias que las fallas pueden generar sobre la gente, el proceso y el entorno.

El Análisis Costo - Riesgo - Beneficio (BRCA), es una metodología que permite establecer una combinación óptima entre los costos de realizar una actividad y los beneficios generados, con base en el valor del riesgo que involucra la realización, o no, de tal acción.

El Análisis del Costo del Ciclo de Vida (LCC), es una técnica que permite elegir entre opciones de inversión o acciones de mejora de la confiabilidad con base en su efecto en el costo total del ciclo de vida de un activo nuevo o en servicio.

El éxito de la implementación de un sistema de Optimización de Activos radica en adaptar un Modelo de Confiabilidad de acuerdo con las necesidades particulares y el estado del mantenimiento de cada empresa. Las mejores prácticas plantean que se debe optimizar el plan de mantenimiento con base en los Análisis de Confiabilidad, para minimizar las fallas imprevistas de las máquinas en los procesos productivos, y reducir al máximo el reemplazo de equipos; lo cual se traduce en disminución real de los costos de producción, con el consiguiente aumento de la competitividad de la empresa.

Optimización de los Procesos y Sistemas

Un sistema de gestión de procedimientos administra las operaciones industriales bajo la perspectiva del proceso, enfila los requerimientos de los clientes y los objetivos del negocio con indicadores de los procesos; monitorea el desempeño, a la vez que asegura que la organización esté en línea con los procesos. Fijar los objetivos de rendimiento de los procesos, evaluar el nivel actual de desempeño y establecer el plan de acción para su mejoramiento, son los tres elementos primordiales de un sistema de gestión por procesos.

Dentro de la optimización general de los procesos y procedimientos se deben considerar [3]:

  • Registro del Historial de Equipos
  • Planificación y Programación de Actividades
  • Plan Integral de Mantenimiento
  • Análisis Costo - Riesgo - Beneficio
  • Gestión de Inventarios
  • Análisis y Diagnóstico de Sistemas
  • Control de Indicadores de Gestión
  • Plan de Mejoramiento Continuo

La optimización de los procesos requiere que los equipos de planeación tengan la autoridad para cambiar la manera como se ejecutan las actividades; para lo cual se requiere, de acuerdo con la magnitud del cambio: una reingeniería del proceso, o una mejora incremental.

En las organizaciones de hoy todo se justifica con base en los Análisis de Costos. La información acumulada de costos de producción y mantenimiento, de mano de obra, de materiales, de manejo de inventarios y los datos de Confiabilidad y Disponibilidad, son los Indicadores Claves de Desempeño (KPIs), para la optimización de los procesos.

Para lograr la transformación que asegure la viabilidad de la compañía para competir con éxito en el actual milenio, forzosamente tendrán que cambiarse la cultura, el liderazgo, el clima laboral, los sistemas de dirección, las políticas y los procedimientos, y que estos cambios estén guiados por los objetivos y por las estrategias, y estas a su vez por la Misión y la Visión de la organización.

Sistemas de Gestión de Información

Un Sistema de Información compendia todos los procesos, procedimientos y recursos involucrados en mantener una organización en funcionamiento, con realimentación a través de su propia producción de información, y a través de la generación de información externa, ejerciendo el control sobre los parámetros vitales de la misma.

Los Sistemas de Gestión permiten convertir las acciones de mantenimiento en unidades de negocios rentables. Al hacer más eficientes todas las actividades, se optimizan la Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad, bajando los costos de los procesos, y por tanto mejorando la rentabilidad de la empresa.

Un Sistema de Información Gerencial es de gran utilidad en Mantenimiento, porque:

  • Facilita la presentación de los reportes de costos y tiempos con un análisis de tendencias
  • Muestra instantáneamente el estado de ejecución de los programas
  • Permite la presentación gráfica y precisa de logros a la gerencia
  • Mejora la preparación y presentación de informes
  • Contribuye al control de las desviaciones de los objetivos y facilita su corrección prematura
  • Posibilita la simulación de las decisiones y sus resultados

Una vez definidos los requerimientos, las necesidades de apoyo y los procesos de trabajo, se debe fijar la atención en el uso eficaz del Sistema de Gestión de Mantenimiento apoyado por Computador (CMMS), o de un Sistema de Planeación de Recursos Empresariales (ERP), o un Sistema de Gestión de Activos Empresariales (EAM), existente o futuro [7].

Aplicación Práctica

Como caso práctico de aplicación de la metodología propuesta se presentan los resultados logrados en la implementación de un “Sistema Integral de Confiabilidad Operacional para el área de servicios industriales de la Cervecería Bavaria S. A. de Boyacá (Colombia)” [8], donde se usaron, además de un plan general de Gestión Integral de Mantenimiento, algunas de las herramientas de la Ingeniería de Confiabilidad, como el Análisis de Criticidad, el FMEA, el RCA y la RBI, para desarrollar un sistema que permitió evaluar el comportamiento de los equipos, determinar su operatividad y establecer los compromisos de mantenimiento e inspección necesarios para garantizar la Integridad Mecánica de las instalaciones.

Las herramientas que se usaron para el diseño del Sistema Integrado de Confiabilidad Operacional de la Cervecería de Boyacá, se muestran en la Figura 7.

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Análisis de Criticidad

Los criterios o parámetros que se utilizaron para elaborar las encuestas, las tablas de ponderación y el cálculo de los valores de criticidad de los sistemas fueron los siguientes: frecuencia de fallas (MTBF), seguridad, medio ambiente, costos (Operaciones y Mantenimiento), producción, tiempo promedio para reparar (MTTR) y satisfacción del cliente. Luego de recolectar todas las encuestas debidamente diligenciadas se procedió a evaluar cada uno de estos parámetros, con una tabla guía de ponderación.

Con la puntuación de cada parámetro, se aplica la ecuación de criticidad que viene expresada de la siguiente forma [6]:

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En la figura 8 se muestra como se procesó la información recolectada durante la aplicación del Análisis de Criticidad, se puede apreciar el valor de cada uno de los parámetros de evaluación y finalmente el valor de criticidad de cada equipo.

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En la figura 9 se muestra la clasificación de equipos de alta media y baja criticidad.

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Análisis de Modos y Efectos de Falla

El FMEA es otra herramienta que forma parte fundamental del Sistema Integrado de Confiabilidad Operacional, que permitió determinar los modos de falla de los sistemas, el impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta forma se clasificaron las fallas por orden de importancia, permitiendo establecer las tareas de mantenimiento más convenientes en aquellas áreas que están generando un mayor impacto económico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo.

En la figura 10 se presenta el formato (parcial) utilizado para recolectar la información en la aplicación del FMEA.

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Análisis Causa Raíz

El RCA es un riguroso método de solución de problemas, para cualquier tipo de falla, que utiliza la lógica sistemática y el árbol de causa raíz de fallas, usando la deducción y la verificación de los hechos que conducen a las raíces originales. Mediante la aplicación de la metodología se determinaron las causas raíz reales de las principales fallas de los equipos críticos de la planta, se clasificaron y se establecieron las actividades más convenientes a incluir en la Plan General de Mantenimiento Proactivo.

Los pasos usados en la aplicación de la metodología RCA fueron:

  • Describir el evento de la falla
  • Describir los modos de falla
  • Listar las causas potenciales de falla y verificar
  • Determinar y verificar las Causas Raíz Físicas
  • Determinar y verificar las Causas Raíz Humanas
  • Determinar y verificar las Causas Raíz del Sistema

En la figura 11 se muestra un ejemplo del árbol de fallas que realizó un compresor de Freón.

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Inspección Basada en Riesgos

La RBI es la técnica que permite definir la probabilidad de falla de un sistema, y las consecuencias que las fallas pueden generar sobre la gente, el proceso y el entorno. El riesgo es la pérdida potencial asociada a un evento con probabilidad no despreciable de ocurrir en el futuro. El riesgo de falla es calculado como el producto de la probabilidad de falla por la consecuencia de la falla.

Luego de decidir que la RBI era una herramienta apropiada para formar parte del Sistema Integrado de Confiabilidad, se desarrolló la metodología, se diseñaron las tablas de evaluación de probabilidad y consecuencia, se identificaron los riesgos, se estimó la probabilidad y la consecuencia, y finalmente se evaluó la significancia de cada uno de los riesgos obtenidos y su impacto sobre: la seguridad, la calidad, el medio ambiente y la salud ocupacional.

El plan de inspección se realizó principalmente con el propósito de detectar daños críticos y facilitar el establecimiento de acciones correctivas, antes de que la degradación se convierta en crítica para la integridad de los equipos. Con esta óptica los programas de inspección pueden ser ajustados para focalizar áreas de alta probabilidad de falla más que equipos con alta consecuencia, es decir riesgos de alto nivel.

Luego de la conformación e implementación del Sistema Integrado de Confiabilidad Operacional, se desarrolló un programa general de Mantenimiento Proactivo que se apoya en el contexto operacional de los equipos. La Confiabilidad Operacional permitió establecer más eficazmente la priorización de los programas y planes de mantenimiento, e inclusive posibles rediseños y modificaciones menores, y fijar prioridades en la programación y ejecución de órdenes de trabajo.

El Sistema Integrado facultó el adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal, dado que se diseñó un plan de formación técnica y de crecimiento personal, basado en las necesidades reales de las instalaciones, tomando en cuenta las áreas más críticas, que es donde se concentran las mejores oportunidades de mejora y de valor agregado.

El resultado y éxito del sistema se cuantificó en términos de la reducción en los riesgos generales de la planta, disminución de las tasas de falla de los equipos y el control de los mecanismos de deterioro identificados, al mismo tiempo que se estabilizaron los costos de operación y se logró una reducción considerable en los costos totales del mantenimiento.

Excelencia Empresarial

El Mantenimiento de hoy, está cambiando principios antiguos por nuevos paradigmas de excelencia. Las modernas prácticas de Gestión de Activos y Confiabilidad Operacional son las estrategias centrales de las empresas enfocadas en alcanzar la competitividad internacional.

La figura 12, muestra la Pirámide Tecnológica sugerida por el autor para desarrollar procesos de Optimación Integral del Mantenimiento en busca de la Excelencia Empresarial; donde se parte de la cúspide de la pirámide tradicional, que se toma como base de la estrategia global de las empresas de Clase Mundial, para ir de lo general a lo específico.

La Gestión de Activos, como proceso global a través del cual se agrega valor a la compañía, es un nuevo modelo gerencial que implica grandes cambios en las estrategias, tecnología y recursos, y un cambio de actitud de las personas involucradas. Para conseguir los resultados deseables sobre los activos de la organización, se debe crear conciencia del trabajo en equipo dentro de la Cultura de la Confiabilidad, en la búsqueda del bien común.

La Confiabilidad Operacional se fundamenta sobre una aproximación de sentido común, en busca de la Excelencia Empresarial. No es ninguna formulación mágica para triunfar, pero introduce un avance sistémico y sistemático, basado en Gestión del Conocimiento, para la eliminar las fallas potenciales y el mal desempeño que afectan los procesos críticos y la rentabilidad total de la empresa.

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La clave del proceso radica en el empeño personal de todos los empleados, que supone un mayor sentido de pertenencia e involucramiento con la misión de la compañía. Para lograr dicho acuerdo y convertir el conocimiento tácito en explícito, y en resultados pertinentes se necesitan líderes que generen visión.

Esta visión se apoya en la idea de que la empresa actúa como un organismo vivo, con identidad, que evoluciona y que tiene objetivos claros, y por tanto está abierta a la innovación y al cambio. Como organismo vivo, la generación de nuevos conocimientos es una tarea que compete al Talento Humano con ideas e ideales.

La Confiabilidad Humana implica grandes transformaciones en la organización, exige una cultura del desafío y el cambio de muchos procesos administrativos, junto con la gestión efectiva de los canales de comunicación y la responsabilidad para el registro sistemático de la información. Las acciones para lograr la Confiabilidad Humana buscan básicamente recuperar el valor de las personas en la organización.

La Gestión del Conocimiento es la gran oportunidad de hoy para transformar las organizaciones, pero no se puede olvidar que las personas tienen emociones y sentimientos, además de conocimientos. Se debe por tanto convertir las empresas en entornos agradables de trabajo, con salas de reuniones, áreas de descanso y zonas sociales que generen satisfacción personal y mejora de las relaciones interpersonales. En últimas se debe “humanizar la organización” como requisito número uno para alcanzar el éxito.

La Excelencia Empresarial en el nuevo milenio depende de organizaciones innovadoras, orientadas por políticas que impulsen la gestión del conocimiento desde la praxis y su aplicación sistémica para la obtención de los objetivos pre-establecidos. El reto de hoy es construir empresas basadas en el conocimiento, apoyadas en tecnologías de punta, con elevado nivel de aprendizaje e innovación, proactivas y futuristas, y dirigidas hacia la excelencia.

Referencias Bibliográficas

[1]. DURÁN, José Bernardo. (2000). Qué es Confiabilidad Operacional? Revista Club Mantenimiento. Año 1. Nº 2. Septiembre 2000. club_mantener@sinectis.com.ar.

[2]. AMENDOLA, Luís José. (2002). “Modelos Mixtos de confiabilidad”. Publicado por Datastream. www.mantenimientomundial.com.

[3]. SOTUYO B., Santiago. (2001). “OIM: Optimización integral de Mantenimiento”. Ellmann, Sueiro S. A. www.ellmann.net. www.confiabilidad.net.

[4]. CÁCERES, Beatriz. (2004). “Como Incrementar la Competitividad Mediante Estrategias para Gerenciar Mantenimiento”. VI Congreso Internacional de Mantenimiento. ACIEM. Bogotá. Colombia.

[5]. GUTTMANN, H., SWAIN, A. (1983). “Handbook of Human Reliability Analysis with Emphasis on Nuclear Power Plant Applications”. NUREG / CR-1278, SAND 80 - 0200, Albuquerque, NM: Sandia National Laboratories.

[6]. HUERTA, Rosendo. (2004). “Curso Confiabilidad Operacional: Uso de Técnicas y Herramientas de Aplicación”. Seminario Customer Care, Datastream. Bogotá. Colombia. Febrero de 2004.

[7]. MATHER, Daryl. (2002). “CMMS: A Timesaving Implementation Process”. Klaron SA de CV. CRC Press. www.Klaron.net.

[8]. BECERRA SOLÓRZANO, Guillermo. “Sistema Integral de Confiabilidad Operacional para el área de servicios industriales de la Cervecería Bavaria S. A. de Boyacá (Colombia)”. Trabajo de Grado de Ingeniería Electromecánica. UPTC Sede Duitama. Boyacá .Colombia. Mayo 2005.

El Autor

Oliverio García Palencia es Ingeniero Mecánico de la Universidad Industrial de Santander (UIS); Con títulos de Especialista en Mantenimiento Industrial del INCOLDA; Especialista en Administración Sistemas de Información de la Universidad Nacional de Colombia (UNAL); Especialista en Ingeniería de Software de la UIS. Magíster (MSc) en Ingeniería Mecánica de la Universidad de los Andes (Bogotá), con línea de investigación en Mantenimiento Industrial y Vibraciones Mecánicas. Profesional Certificado en Confiabilidad y Mantenimiento (CMRP), por la Sociedad de Profesionales de Confiabilidad y Mantenimiento (SMRP) de los Estados Unidos de América.

Actualmente y desde hace 26 años, es docente investigador de Ingeniería Electromecánica y de postgrados de la UPTC (Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia), en la Sede de Duitama (Boyacá), donde se ha desempeñado en las áreas administrativa, docente, de investigación, de extensión y de consultoría industrial, y ha sido director, asesor y jurado de más de 150 trabajos de grado.

Es el representante actual de las Universidades Oficiales Colombianas, en el Consejo Profesional Nacional de Ingenierías Eléctrica, Mecánica y Profesiones Afines (CPN). Su amplia experiencia, industrial y docente, le ha permitido participar como facilitador y conferencista internacional en una gran cantidad de cursos, congresos, seminarios y otros eventos, realizar diversas investigaciones y publicaciones docentes y escribir artículos relacionados con la Gestión del Mantenimiento y la Educación Superior. Sus áreas de interés especial son el Mantenimiento Industrial, la Ingeniería de Confiabilidad y la Gestión del Conocimiento.

Commentarios (8)

  • Ingeniero me causo gran curiosidad el artículo ya que estoy interesado en conocer las bases metodológicas para desarrollar un programa de integridad mecánica. Ojala pudiera usted guiarme hacia alguna bibliografía o fuente que me pueda ser útil en esta investigación

    Muy buen artículo, gracias.

    1) Escrito 7:14 pm, 23 Agosto 2010 by Carlos Alberto Loaiza

  • La información subida es excelente!

    2) Escrito 8:55 am, 27 Octubre 2010 by Sulmi

  • Me parece extraordinario el trabajo muy bueno el enfoque soy estudiante del 7mo semestre de ingeniería mecánica y el área de mantenimiento me causa un gran interés
    actualmente desarrollo un trabajo referente al recurso humano en la gestión de mantenimiento.

    3) Escrito 11:00 am, 05 Abril 2011 by Jose Gregorio

  • Mucho gusto Ing. Soy estudiante de Ing. Ind. de la UCaSal - Argentina, y estoy abocado en el anteproyecto de mi Tesis de Grado, que consiste en el DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO INTEGRAL orientados a empresas privadas y organizaciones públicas, en las cuales se desarrollan actividades básicamente comerciales y/o administrativas que posean cualquier tipo de infraestructura. Elegí este tema porque he trabajado 6 años en el rubro y he convivido con los paradigmas culturales de la mayoría de las organizaciones. Se cree que hacer mantenimiento preventivo y predictivo es un GASTO que puede ser superado fácilmente con acciones correctivas propias de un trabajo técnico aplicado a las urgencias y no una planificación, organización, coordinación, dirección y control de procesos que cuentan con soportes técnicos suficientes para lograr su estandarización y funcionalidad a pleno. Lograr paradas “cero”, tiempos muertos o de no producción solo se los relaciona con una Planta o una Industria. No se ven discriminados, identificados y reflejados esta suma de gastos incurridos en el periodo, dado que se los imputan en otros sectores/áreas u procesos, quizás con una cuota anual asignada, pero ciertamente desfasada de la realidad. En mi experiencia laboral he logrado ver que es necesario crear una cultura de trabajo en nuestros clientes (internos como externos) en la que estar parados antes del/los problema/s nos soluciona y reduce costos. En un correo anterior he leído que un estudiante esta trabajando en "el recurso humano en la gestión de mantenimiento" ... particularmente creo que es el pilar de la gestión, dado que es el que camina, reconoce, intuye, palpa y convive con los problemas propios del mantenimiento que a diario son distintos. Tengo la certeza que es uno de los trabajos que mas sorpresas nos depara a diario, no es rutinario y se precisa impronta y actitud para enfrentar la solución, a pesar de alguna planificación que pueda incluir en su diagrama de tareas, eel operario. Bueno, desearía poder seguir en contacto para consultas e intercambio. Muchas Gracias

    4) Escrito 8:56 am, 28 Mayo 2011 by Sergio Sebastian Andreu

  • Estimado Ing.O.García Palencia: Excelente trabajo expuesto con claridad, en suma, calidad que solo un docente de talla puede realizar. Excelente material para leer, investigar y profundizar. Como técnico y docente, participo en trabajar estos conceptos con la expectativa de mejor comprensión y desempeño de las personas que a diario se aplica en las organizaciones productivas.

    5) Escrito 6:46 pm, 04 Septiembre 2011 by Richan Borges

  • Ingeniero excelente articulo.Me gustaria conocer como diseñar un Sistema de Incentivos para Mecanicos de Mantenimiento.Es dificil cuantificar,tiempos por reparacion.
    Gracias

    6) Escrito 4:14 pm, 11 Noviembre 2011 by Luis Manyari Roca

  • Ingeniero Oliverio, cordial saludo
    Este artículo es una excelente fuente de orientación para los que nos dedicamos a hacer Gestion de Activos basado en la confiabilidad. Importantes aportes para la formación de equipos de trabajo interdisciplinario y a la orientación del éxito de los mismos y de la estrategia. La globalización nos impulsa y obliga a ser los má competitivos y es aca donde se marca la diferencia. Los costos del mantenimiento pueden ser el juez entre una u otra organización del msmo ramo o que se dedique a producir un bien o un producto de característica iguales.
    Excelente documento.

    7) Escrito 3:55 pm, 29 Abril 2012 by Juan Manuel González Paredes

  • Excelente documento de formación para los que nos dedicamos a la gestión de activos basándonos en la confiabilidad. La evolución del mantenimiento no debe centrarce en la predicción de lagún tipo de falla funcional y desarrollar un plan estratégico para mitigarlo. Se debe migrar al análisis del comportamiento operacional de los activos dentro del proceso productivo integral. personalmente he aplicado este análisis con excelentes resultados apoyándome en el CBM, Criticidad, PMO, RIM y el proceso de cadena de suministro.
    Gracias por la excelente orientación al logro de llevar a la cima las organizaciones aque trabajan con RCM.

    8) Escrito 4:01 pm, 29 Abril 2012 by Juan Manuel González Paredes

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