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Implementando Prácticas de RCM en el Smithsonian - Éxitos y fracasos

por Alan K. Pride, Smithsonian Institute

El Instituto Smithsonian ha estado en el proceso de implementar Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en los últimos cinco años. Durante este tiempo, ha habido cambios significativos en la organización y el liderazgo.

Cada cambio ha traído un conjunto fresco de habilidades y prioridades a la Institución así como una comprensión diferente de lo que constituye un proceso apropiado de la implementación de RCM. Además, la cuasi separación del diseño/construcción de operaciones/mantenimiento complica aún más el proceso de administración del ciclo de vida.

Mientras ha habido una aceptación muy buena de las tareas de monitoreo de condición y de las técnicas básicas de RCM para determinar el contenido de la tarea e intervalo de desempeño, ha habido un éxito muy limitado a la fecha en el uso de Modos de Fracaso y Análisis de efectos (FMEA) y comisionato durante la planificación, fases de diseño y construcción. Los éxitos y los fracasos de la implementación de RCM en el Instituto Smithsonian tienen más que ver con asuntos de personalidad que con el mérito y/o los defectos técnicos. Los éxitos percibidos tales como termografía, prueba de la química del agua y control, desempeño de la toma de medidas (parámetros), planes de trabajo basados en FMEA, análisis del fracaso de la causa raíz, el desarrollo del camino de capacitación/carrera y exploración de la edad son equilibrados por el impacto mínimo que ha ocurrido en los programas de revitalización de construcción/capital, en las modificaciones de la especificación de adquisición, y en las prioridades. Por ejemplo, hay aproximadamente 3,6 millones de pies cuadrados de techado en el Instituto Smithsonian, pero hasta este mes no existe un programa de mantenimiento del techado.

La implementación de RCM en El Instituto Smithsonian ha seguido el ciclo emocional clásico de curva de cambio.

Introducción

El Instituto Smithsonian (SI) decidió adoptar las prácticas y los principios de RCM siguiendo una revisión externa de prácticas de operaciones y conservación. La revisión incluyó la estructura organizacional de la administración de proyectos, del diseño y la construcción, de la salud y la seguridad, y de las operaciones. El modelo conceptual inicial de RCM para SI fue basado en el modelo de RCM inicialmente utilizado por la NASA a principio de los noventa y luego modificado y adoptado por el Departamento de Estado (DOS) a finales de los noventa. Este modelo de RCM fue utilizado también para la implementación de RCM en dos compañías farmacéuticos internacionales durante los noventas.

El modelo de RCM, basado en el trabajo original 1 por Nowlan y Heap, es un enfoque aerodinámico intuitivo modificado que coloca mucha importancia en el uso de FMEA y la adopción temprana de las tecnologías de monitoreo de condición. Sólo donde una función sumamente crítica debe ser mantenida y/o un solo punto crítico de fracaso existe que, en cualquier caso, no puede ser mitigado de modo satisfactorio es un enfoque clásico y estadístico al análisis de confiabilidad realizado.

El éxito o el fracaso de aplicar RCM, o de cualquier otra mejora del proceso, depende de la comprensión y el manejo de lo siguiente:

  • Las Expectativas y las Percepciones
  • Cultura/Costumbres de la organización
  • Las Amenazas Internas y Externas
  • Los Egos – de ellos y el suyo
  • Las Metas Corporativas y Personales
  • Niveles Educativo/Habilidad del Personal
  • Manejar las Expectativas y las Percepciones

Las expectativas, tanto positivas como negativas, deben ser manejadas en cada nivel de la organización si el RCM será  aplicado exitosamente. Todos los niveles de la organización incluyen los siguientes grupos, en la conservación Además del personal de mantenimiento y reparación:

  • Ingenieria de Diseño y Construcción
  • Planeación de Proyectos
  • Seguridad, Salud, y Ambiente
  • Operaciones
  • Contratación y Adquisiciones
  • Finanzas
  • Recursos humanos
  • Clientes

Las expectativas para los empleados de primera línea, como es representado en la Figura 1, recorre típicamente del temor de perder sus trabajos al entusiasmo de la promoción rápida con el cuadrado de la apatía en el centro.

Combinado con su preocupación sobre el cambio en la posición del trabajo es el impacto del cambio en general, los requisitos para aprender nuevas habilidades, la ansiedad de ser probado para la certificación, y para una necesidad para la aceptación instantánea, para el ánimo, y para la aprobación.

Para aquellos preocupados con la seguridad en el empleo, atención especial y constante es requerida para fomentar una actitud positiva. De hecho, muchos en esta categoría simplemente cambiaran de trabajo o se jubilan antes que encarar la confusión emocional del cambio.

El grupo de la promoción presenta otro problema, como este es un subgrupo que quiere ser promovido tan pronto terminen su primer curso de capacitación y no entienden por qué deben ganar experiencia. A fin de cuentas, ellos son agresivos, generalmente figuras emergentes de la organización o técnicos magistrales más viejos que han llegado a aburrirse con el estatus quo, conocen su trabajo anterior perfectamente, y usted y su programa de RCM son intrusos que no entiende la singularidad de su mundo. Un porcentaje de este grupo será promovido en trabajos en otras divisiones de la organización porque ellos tienen el talento para ir con su agresividad. El ímpetu de la burocracia de la organización, este agrupa’ la impaciencia, los hechos y la tecnología triunfarán sobre las emociones y la política del mundo real, combinados para crear un grave problema. Básicamente, usted debe recordar que la avaricia y la envidia son las fuerzas más poderosas que a menudo triunfan sobre la lógica. Las promociones pueden ser bloqueadas o pueden ir más despacio porque algunas personas no pueden pararse para ver que los otros triunfar. Esto, en cambio, crea problemas para encontrar las expectativas.

El grupo de la seguridad en el empleo y el grupo de la promoción cada uno representa cerca del 10% de la fuerza de trabajo.

El grupo apático, que es generalmente la mayoría de la fuerza de trabajo, puede ser subdividido en adaptadores tempranos, medios, y tardíos que llegarán a ser polarizados basados en su percepción del éxito (es decir, que grupo será el ganador, el estatus quo o el agente del cambio). Una pequeña porción del grupo apático (menos de 10%) nunca se adaptará y unirá fuerzas con algunos del grupo de temor de la seguridad en el empleo y llegarán a ser sus críticos más fuertes.

Distribuciones semejantes a la Figura 1 pueden ser construidas para esos grupos fuera de mantenimiento y reparación. Por ejemplo, la introducción de comisionar, aceptación de pruebas, y cambio a documentos contractuales incluyendo FMEA, los datos de la confiabilidad del equipo, las metas de la disponibilidad y cálculos operacionales proyectados requieren la aceptación de la Planificación del Proyecto. Estos deben incluir los requerimientos basados en RCM en la pre planificación del proyecto y documentos de planificación en el orden para que los nuevos requisitos puedan ser incluidos en la parte financiera y puedan además ser programados, que, en cambio, crea asuntos de expectativa dentro del Diseño y la Construcción (DC), Contratar, las Finanzas, y últimamente el Cliente/Ocupante.

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Básicamente implementar RCM, o cualquier otro cambio, es como tirar una piedra en un charco. El ángulo de ataque quizá determine donde la piedra termina pero hay una aleatoriedad creada por el salto de la piedra y tiene como resultado múltiples ondas que interactuarán una con la otra positiva o negativamente. Las expectativas del cliente serán que la adición de estos nuevos requisitos aumentará el costo y alargará el tiempo de entrega - ninguna de las dos aceptables (ver la Figura 2).

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Como quizás se esperaba, la mayoría de la expectativa inicial de los clientes es que el aumento del costo y de la planeación excederá mucho cualquier beneficio ganado de utilizar las consideraciones del Costo de Ciclo de Vida en vez del costo inicial. Esta expectativa sólo puede ser manejada con el tiempo y por la educación constante o por decreto del presidente de la organización. En el caso del Instituto Smithsonian, esto requiere apoyo abierto del Secretario, el Subsecretario, el Director del Museo, y, a veces, del donante porque una nueva construcción y una renovación mayor son financiadas por particulares y/o corporaciones. Ellos siempre quieren el máximo rendimiento por su dinero. La mayoría de las veces, esto no incluye la compra de bandejas para goteo de acero inoxidable ni cojinetes ABEC- 92 con un B10-Life3 de 100.000 horas.

La figura 3 representa las expectativas del Diseño de la Ingeniería y el Grupo de Construcción que varía de casi desprecio a la aceptación total. En el caso anterior, el ingeniero del diseño y el director de construcción son ingenieros profesionales experimentados que siguen los procedimientos y los procesos tratados y verdaderos que incluye lo Siguiente:

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  • Aseguramiento/verificación de la Calidad
  • Prueba de arranque
  • Prueba y Balanceo (TAB)
  • Inspección del Dueño y listados
  • Garantía

Por lo tanto, no hay razón de crear otro programa que aumentará el costo y alargará el proceso de entrega. DC, la Planificación, los Clientes, y los Donantes, llegan a ser socios naturales, y ellos, a cambio, convencen a los Contratistas para no incluir nuevas y las prácticas no probadas en lo que ellos perciben como un proceso estable y aceptable.

Finalmente, hay sus expectativas personales en cuanto a lo que usted quiere alcanzar. El rango como se representa en la Figura 4 incluye gratificación personal, beneficio a corto plazo, y el cambio cultural total y la institucionalización de RCM. Como usted puede ver, manejando las expectativas puede ser un trabajo de tiempo completo y, si no es manejado apropiadamente, descarrilará los mejores programas e intenciones.

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Junto con estas expectativas están las percepciones que las acompañan. La implementación exitosa requiere el manejo de las percepciones así como las expectativas. Si RCM o usted, personalmente, es percibido como una amenaza a otra persona, posición o presupuesto, usted creará adversarios por razones emocionales y políticas que son a menudo imposibles de dirigir. En muchos sentidos es preferible ser el consultor que el implementador interno porque ellos saben que el consultor saldrá finalmente, pero como un empleado usted podría ser una espina permanente en el lado corporativo.

Una percepción mayor que usted debe evitar es la de un maestro y/o conferenciante. Las intervenciones sutiles son generalmente más efectivas que las confrontaciones directas. El viejo adagio, “¿Cómo te comes un elefante? Una mordida a la vez”. Es verdad. Recuerde que ambas resistencias, pasivas y agresivas siempre están en juego y la resistencia pasiva es la mas efectiva y peligrosa. Yo comparo a la resistencia pasiva con la corrosión general que sucede en las tuberías de agua domésticas en las ciudades. Sabemos que ocurre pero hasta que experimentemos los fracasos significativos y costosos, poca o nula es la atención prestada. La resistencia pasiva no sólo erosiona su apoyo, requiere de una energía emocional significativa parA superarla.

Amenazas internas y Externas

Todas las organizaciones, incluyendo museos/centros de investigación, tienen las amenazas internas y externas a su viabilidad general y a los programas o iniciativas individuales también. Las áreas de enfoque del SI son divididas básicamente en las siguientes seis áreas:

  • Ciencia
  • Arte
  • Exhibiciones
  • Investigación
  • Proyecto de negocios del Smithsonian (SBV)
  • Ingenieria, Operaciones y Mantenimiento (EO&M)

Cada grupo compite con los otros por financiación y recursos. Los investigadores generalmente se oponen a las exhibiciones que, en sus mentes, crea un espectáculo tipo Disneylandia. Las diferentes prioridades entre el arte y la ciencia son bastante contundentes. SBV es el brazo financiero de SI con la meta de suplementar el presupuesto federal. Entonces, por supuesto, hay el conflicto clásico entre la Ingeniería, las Operaciones y el mantenimiento sobre los recursos. Las operaciones como se usa en este articulo esta limitada a la custodia y la zona de jardines. La ingeniería incluye la planificación, el diseño, y la construcción.

Las amenazas internas a SI se deben a las metas diferentes dentro de las seis áreas. Son típicas de la mayoría de las organizaciones con unas pocas excepciones.

1. El Secretario actual ha puesto un gran énfasis en la condición de las instalaciones y la apariencia, por lo tanto el presupuesto de mantenimiento a las instalaciones ha aumentado en los últimos cuatro años. Durante el mismo tiempo de financiación para programas ha sido reducido, que manda el mensaje que EO&M tiene prioridad sobre la investigación.

2. La métrica del desempeño está en el lugar para todos los aspectos de EO&M e incluyendo a manera de cascada a través de la organización. Es presentada al Representante del Secretario mensualmente.

3. Un cambio casi continúo en prioridades superiores de administración y nivel de habilidades y conocimiento.

4. Los altos directivos de administración de mantenimiento no tienen antecedentes de ingenieria o mantenimiento y/o la educación.

Metas Corporativas y Personales 

Para cualquier cambio y lograr el rendimiento máximo de la inversión (ROI) (ambos palpable e intangible), las metas y los valores personales debe ser alineado con las metas y valores corporativos. Me refiero a esta alineación como el Factor de la organización de Poder (Organizational Power Factor© OPF). Estos conceptos son representados en la Figura 6. El desafío verdadero es manejar los tres elementos del OPF.

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Cultura y Costumbres de la organización

Según Elena Wallach5, “la cultura de la organización es como la pornografía; es difícil de definir, pero usted la reconoce cuando la ve”. Básicamente, la cultura de la organización 6 es la personalidad de la organización. La cultura es comprendida de las suposiciones, los valores, las normas y los signos palpables (artefactos) de los miembros de la organización y sus conductas. Los miembros de una organización pronto vienen a sentir la cultura particular de una organización. Por ejemplo, la cultura de una gran corporación es bastante diferente de un hospital que es bastante diferente de una universidad. Los tipos del presencia cultural en el Smithsonian incluyen lo siguiente:

La Cultura de la academia – Los Empleados son sumamente hábiles y tienden a permanecer en la organización, mientras trabajan su manera de subir el escalafón. La organización proporciona un ambiente fijo en los que los empleados pueden desarrollar y ejercitar sus habilidades, o a veces, esconder.

Club de Cultura – el requisito más importante para los empleados en esta cultura es de adaptarse al grupo. Generalmente los empleados comienzan desde abajo y permanecen con la organización. La organización promueve de dentro y valora sumamente la antigüedad y las costumbres del club.

La Cultura de la fortaleza – Estas organizaciones a menudo experimentan reorganización masiva. SI ha estado experimentando reorganización desde el 2001. Por contraste con el aprendizaje de “una sola vuelta”, o el proceso de resolver los problemas basados en un conjunto existente de suposiciones, el aprendizaje de doble vuelta involucra también un conjunto fundamental de la suposición del grupo y pregunta continuamente si es todavía útil para la tarea.

Las Costumbres a menudo sirven de pautas morales para la conducta aceptable, pero no es necesariamente religioso ni ético. Son la aduana y las maneras de un grupo o la cultura. Es importante entender las costumbres sociales de una organización antes de intentar convertirse en un miembro o implementar un cambio.

Los egos – de ellos y el suyo

Nadie quiere sentirse como que no son únicos ni los mas avanzados. La mayoría de las organizaciones y de las personas creen que sus instalaciones y su trabajo es extraordinario y demasiado complicado para ser entendido por un intruso. Los intrusos incluyen nuevos a empleados, consultores, y todos aquellos con diferentes antecedentes o costumbres. El cambiar agresivamente el enfoque o el proceso en cualquier área de la organización a menudo es considerado una acusación de antes de y/o antes de las prácticas existentes y a menudo es tomado como un insulto por los titulares. Además, la fuerza de trabajo EO&M adopta la cultura y el prestigio percibido del personal principal de la misión de la organización que, en cambio, tiene un impacto en el ego de la organización. Ofrezco como prueba la tabla 1 para su consideración. Escriba en su primera percepción de lo que atribuye la organización de EO&M posee lo siguiente:

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Nuestros egos pueden y crean los sentimientos negativos para el mensaje que tratamos de transmitir por lógico que a nosotros nos parezca. El término, la sombra del líder, describe apropiadamente el equipaje político y emocional que nosotros llevamos cuando presentamos un mensaje puramente lógico. Uno tiene que recordar, un agente del cambio ya sea interno o externo tiene un gran ego; de otro modo no buscarían ser el centro de atención. Así, ellos pueden ser percibidos como una amenaza a los programas e individuos.

Niveles Educacionales y de Habilidades

Una organización como el Smithsonian no es única ni el sector publico ni en el privado – incluso si ellos quieran creer que sí. Todas las organizaciones educativas y los niveles de destreza van de semialfabetizado a la intelectualidad, y a menudo es difícil decir quién es quién (ver los Egos – ellos y el suyo).

La situación, como me han explicado, en más de una ocasión, es la de simplificar demasiado el mensaje en una y otra dirección. Por eso, quiero decir que al reportar la posición o el progreso a los altos directivos cada capa de los filtros de la organización y revisa la información hasta que lo que empezó como datos e información verdadera llega a ser simplemente un producto para indicar la percepción. el uso inadecuado de las estadísticas viene inmediatamente con dificultades.

El revés es también verdad. Al pasar información hacia abajo de la cadena de la organización, cada filtros de la capa, refine, y cambia el mensaje. A fin de cuentas, en un ambiente improductivo, el conocimiento y la percepción son la moneda del reino. Productividad verdadera sólo ocurre en las primeras líneas de una organización. Todos otros sirven como habilitadores o en un papel de apoyo. Son los mecánicos, operarios, custodios, y el personal, el motivo que agrega sinceramente el valor concreto. Todo lo demás es no-cuantificable.

Sin importar el nivel educacional o de destreza de la organización, el ciclo emocional del cambio, ver la Figura 7, es un conductor mayor de la respuesta de la organización.

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Los esfuerzos del cambio son murmurados que fallaran la mayor parte del tiempo. Generalmente, este fracaso es acreditado a la carencia de la comprensión acerca del fuerte papel de la cultura y el papel que juega en las organizaciones.

La Realidad

La realidad de la situación es que usted debe contestar la pregunta - ¿cómo encuentra las expectativas de la administración y de los clientes al cumplir sus propias metas personales? Esto presume de qué trata de decretar el cambio y las mejoras para beneficios verdaderos. El problema es asegurarse que estos beneficios son aceptados como verdaderos por todos – clientes, administración, y los trabajadores. Este compartir del valor de los beneficios es limitado generalmente por los grupos iguales de pensamiento/educados. Por ejemplo, los beneficios de la mejora en la confiabilidad, mayor disponibilidad a largo, y la reducción del costo del ciclo de vida son bastante fáciles de demostrar, y generalmente aceptados por aquellos con un antecedente en mantenimiento o en ingenieria. Sin embargo, si estas mejoras son vistas como una amenaza a otros programas, entonces ninguna lógica será suficiente. Es aquí donde usted debe aprender a entender y tratar con la resistencia que es basada política y emocionalmente.

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La base para vencer la resistencia es la de considerar todos los aspectos del OPF. La tabla 2 proporciona algunas técnicas para vencer la resistencia. Los artículos 1, 2, 6, y 14 tratan de las medidas objetivas y son la base para asegurar los Indicadores Claves de desempeño (KPIs por sus siglas en ingles) o los parámetros existentes, y es utilizada para documentar el impacto de cada paso del mecanismo del cambio. La figura 8 representa los cuatro elementos claves de un KPI:

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  1. Los objetivos o las metas
  2. Seguimiento de los logros
  3. El impacto del cambio
  4. Lo necesario para la acción correctiva

Los KPIs deben surgir desde el taller o de la primera línea a un tablero de mando y de específico a general. La figura 9 representa el proceso de KPI dentro de una organización y la Figura 10 es la Oficina SI del Tablero de las Instalaciones de Ingenieria y Operaciones (OFEO).

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El uso de un parámetro específico tal como el mantenimiento de la Humedad Relativa (RH) es mostrado en la Figura 11 y puede ser analizado de la siguiente manera:

1. 86% de todas las lecturas del Museo Nacional de Historia Norteamericana (NMAHpor sus siglas en ingles) de RH para el mes de febrero están entre 30% y 60%, por lo tanto, presentan poca amenaza a los artefactos, según el Dr. Marion Mecklenburg, Investigador Científico de la Investigación de Conservación en el Centro Smithsonian para Materiales

2. 51% de todas las lecturas están entre 37% y 53%

3. Todos los problemas son RH bajos es decir, RH menos de 30%

4. Un RH promedio por el mes no dice nada acerca de los extremos o la distribución y no tiene valor como una medida

5. Los datos sin procesar deben ser revisados para determinar la distribución de las lecturas fuera de banda por AHU (es decir, quienes son los actores malos)

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Para una implementación del programa de RCM, los siguientes KPIs deben ser considerados. Están disponibles de la Sociedad de Profesionales del Mantenimiento y la Confiabilidad (SMRP):

1.4 El Valor del Inventario de stock de MRO como un porcentaje de RAV

1.5 Costo Anual de Mantenimiento como un porcentaje de RAV

3.2 Tiempo de inactividad Total

3.3 Tiempo de inactividad Planificado

3.4 Tiempo de inactividad Imprevisto

4.1 Trabajo vuelto a hacer

Conclusiones

Las siguientes conclusiones son basadas en mis experiencias como consultor y como empleado que a estado involucrado con la administración del cambio y RCM, o uno de sus derivados, en los últimos veinte años:

  • El Factor de Poder de la Organización (OPF) y el Ciclo Emocional del Cambio es verdadero y debe ser considerado antes de embarcarse en algún cambio en la organización
  • La cultura y costumbres de la organización deben ser comprendidas y atendidas – de otro modo el fracaso esta garantizado
  • Los KPIs son críticos para alcanzar el éxito, muy difícil de implementar y a menudo son manipulados – mantenga verdaderas sus medidas
  • Pan y circos triunfan la lógica e ingenieria – seudo ciencia/ingeniería es vista como una amenaza a la sociedad
  • Cualquiera puede memorizar una frase y después revisar lo que significa
  • Usted será citado incorrectamente ¡– “Pongamos algo de RCM en eso”!

La conclusión más importante que he hecho es que RCM vale el tiempo y el dinero.

Bibliografía

1. Nowlan, F.S. and Heap, H.F. Reliability-Centered Maintenance, Dolby Access Press, San Francisco, CA 1978.

2. La escala de ABEC es un sistema para clasificar las tolerancias de manufactura de los cojinetes de precisión. El sistema fue desarrollado por el “Annular Bearing Engineering Committee or Council” (ABEC) de la “American Bearing Manufacturers Association” (ABMA). Los Cojinetes clasificados bajo el sistema de ABEC son llamados típicamente “cojinetes de precisión”, y están clasificados con un número de 1 a 9, con el número más alto asignado a cojinetes fabricados contra un estándar más alto de precisión (el número alto = tolerancias más apretadas = cojinete más costoso).

3. La Vida B10 es el tiempo por el cuál 10% de la población del producto fallará.

4. El Factor de Operacional de Poder (OPF) es una marca registrada por PMA Consulting, Inc. 2007 y se uso con permiso de PMA Consulting, Inc.

5. http://www.lifeworktransitions.com/monster/CorCul.html

6. McNamara, Carter, Authenticity Consulting,LLC Field Guide to Leadership and Supervision. 2006

Alan K. Pride es el Subdirector de la Oficina de Administración y Confiabilidad de las Instalaciones en el Instituto Smithsonian, trabajando en las áreas de comisionar, evaluación de condición, y el análisis del fracaso. Ha trabajado con la NASA desde 1991 ayudando a implementar programas de RCM en varios Centros de la NASA. Además, ha trabajado en Instalaciones de manufactura continua y discreta, con productos farmacéuticos, y con plantas de productos petroquímicos en cuatro continentes y con el Departamento de Estado (DOS/OBO) desde 1998. En total, Alan ha trabajado con más de 100 plantas por todo el mundo en asuntos de confiabilidad y administración de cambio. Además, ha escrito varias Guías de RCM y de PdM, a publicado numerosos artículos y ha presentado una variedad de temas de mantenimiento en conferencias. Alan, un ex submarinista, tiene un titulo en Física y completó el Programa de Ingeniería Nuclear de la armada de los EEUU. El es un Profesional Certificado de Mantenimiento y Confiabilidad así como un Agente de Comisionato Certificado.

Patricia L Granfield es Presidente de PMA Consulting, Inc. Tiene más de 18 años de experiencia en el campo de la ingeniería y el mantenimiento con énfasis en la construcción, diseño y comisionato. Patricia se ha desempeñado como autoridad en comisionato independiente para 11 embajadas en todo el mundo, proporcionando comisionato, RCM y consultoría en mantenimiento. Ella encabezo los esfuerzos para aplicar RCM y comisionato para la Universidad de Chicago y creó un programa de comisionato para la Universidad del Noroeste. Ella incorporó los principios de RCM en las guías de AEDG para el DOS/OBO.

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